從戰(zhàn)略角度建設(shè)企業(yè)文化
2012-05-03 11:34:57
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從戰(zhàn)略角度建設(shè)企業(yè)文化
2011-9-23
不管企業(yè)是否有意經(jīng)營(yíng)其企業(yè)文化，事實(shí)上在每個(gè)組織中都存在或正在形成各自特色的企業(yè)文化，只是有些組織的企業(yè)文化與其發(fā)展戰(zhàn)略是相適應(yīng)的，有些則是不相適應(yīng)甚至相互矛盾的。前者管理成本低而且還伴隨著高績(jī)效；而后者的管理人員經(jīng)常抱怨員工難以管理，終日尋求各種各樣的管理和考核工具，以約束員工的行為，最終卻使員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性更加低糜，更別談高績(jī)效了。究其根本，就在于員工的內(nèi)化行為（或者稱之為習(xí)慣性行為）是否是企業(yè)想要的，企業(yè)文化建設(shè)最終展現(xiàn)出來的效果就是員工在工作過程中的內(nèi)化行為和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值取向相一致。 美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下圖所示： |
重視企業(yè)文化的公司
不重視企業(yè)文化的公司
總收入平均增長(zhǎng)率
682%
166%
員工平均增長(zhǎng)率
282%
36%
公司股票價(jià)格平均增長(zhǎng)率
901%
74%
公司凈收入平均增長(zhǎng)率
756%
1%
其實(shí)已經(jīng)有越來越多的事例可以證明企業(yè)文化在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中的重要作用，一個(gè)反面的例子就是安然的事例。安然也是重視企業(yè)文化建設(shè)的，可是他重點(diǎn)建設(shè)的是“壓力鍋文化”，推行的是“贏者獲得一切”，員工在這種文化氛圍中根本沒有安全感。高層管理人員在必需保持股價(jià)持續(xù)上升的壓力下，必然在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入及隱滿越來越多的債務(wù)，從而最終成為了一個(gè)“用紙牌搭成的房子”。
因此從戰(zhàn)略角度建設(shè)企業(yè)文化已經(jīng)成為越來越多優(yōu)秀企業(yè)家的共識(shí)，國(guó)內(nèi)象海爾、聯(lián)想、華為等都是一把手在著手推廣?？墒悄壳皣?guó)內(nèi)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化過程中卻存在著各種各樣的誤區(qū)：
說到企業(yè)文化建設(shè)，就不能不說CIS（Corporate Image System），俗稱企業(yè)形象設(shè)計(jì)的。因?yàn)槟壳昂芏嗥髽I(yè)都將企業(yè)文化建設(shè)等價(jià)于CIS了，請(qǐng)專業(yè)公司設(shè)計(jì)個(gè)司徽、招牌、旗幟、司歌，請(qǐng)個(gè)形象代言人就萬事大吉了。CIS對(duì)企業(yè)樹立正面的形象有一定的作用，但那只是企業(yè)文化建設(shè)中最最末枝的，因?yàn)樗鼘?duì)員工行為的影響微乎其微。
對(duì)很多國(guó)有企業(yè)來說，它們經(jīng)常將文化建設(shè)等價(jià)于思想政治工作，不可否認(rèn)這也是企業(yè)文化建設(shè)的一種方式，而且這種方式本身就是企業(yè)文化的一部分。但由于其不系統(tǒng)性和隨意性，因此有重大缺陷。
還有一些企業(yè)，它們精準(zhǔn)地提練了企業(yè)精神，喊出了各種各樣響亮的口號(hào)，可是員工的實(shí)際行為卻與之背道而馳，這口號(hào)存在的意義也就不大了。
那么怎樣從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)文化建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：
首先，企業(yè)奠基人或最高管理層必需明確企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景和價(jià)值取向，并將其條文化。這是企業(yè)精神文化層面的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)將其條文化是因?yàn)槿绻荒苻D(zhuǎn)變成員工的行為就沒有任何意義，所以它必需是可傳播的。
其次，必需意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理中最核心的部分，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，在正式進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)之前，必需先從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃小組必需是企業(yè)奠基人或最高管理層直接參與的，因此它涉及到企業(yè)文化的建設(shè)是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值取向一致。說企業(yè)文化建設(shè)必需著眼于戰(zhàn)略，指的是規(guī)劃的企業(yè)文化必需和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)；企業(yè)的高層必需從戰(zhàn)略角度持續(xù)關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)過程中產(chǎn)生的各種問題，并適時(shí)修正企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。企業(yè)文化建設(shè)過程是漫長(zhǎng)的、永不間斷的過程，而企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃就是它的指南針，有了它，企業(yè)文化建設(shè)過程才有目標(biāo)，才不會(huì)偏差。
最后，也是最難的，就是基于企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃分階段采取措施，也是我們通常意義上的企業(yè)文化建設(shè)，它包含制度行為文化和形象物質(zhì)文化兩個(gè)層面的內(nèi)容，其重點(diǎn)在制度行為文化的建設(shè)。在建設(shè)制度行為文化的過程中，要注意以下幾點(diǎn)：1、去繁就簡(jiǎn)，抓住重點(diǎn)。如果定義為企業(yè)文化層面的內(nèi)容，就應(yīng)該讓全體員工進(jìn)行內(nèi)化。企業(yè)宣傳的行為文化內(nèi)容如果過多過雜，那和沒有也就沒太多區(qū)別了，內(nèi)容過多員工勢(shì)必?zé)o法全盤接收，就更談不上內(nèi)化企業(yè)的制度行為文化了，所以應(yīng)該抓住對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最有影響的部分。比如像IBM，從其創(chuàng)始人托馬斯?沃森開始，一直奉行3條行為準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人；必須盡可能給予顧客好的服務(wù)；必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)；2、反復(fù)示范，全員認(rèn)同。企業(yè)文化的形成絕非一朝一夕的，絕不是鼓動(dòng)會(huì)或者刊物宣傳所能解決的。有意識(shí)的企業(yè)文化建設(shè)一定是自上而下、自內(nèi)而外，通過長(zhǎng)期主管人員的身體力行、老員工對(duì)新員工的潛移默化而逐漸形成的。比如松下在企業(yè)文化建設(shè)中一直非常強(qiáng)調(diào)管理人員的教育指導(dǎo)，松下幸之助常說：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)給自己的部下以指導(dǎo)和教誨，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的職責(zé)和義務(wù)”3、在工作中詮譯。企業(yè)必需把握好自己的界線，員工對(duì)企業(yè)文化的詮譯僅限于其工作崗位，避免對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)道德的評(píng)判。
