組織、人力資源管理、企業(yè)文化
2011-9-22
組織 一、組織的基礎(chǔ)概念 二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇 三、人力資源管理 四、企業(yè)文化 案例1 多弗公司的分權(quán)管理 案例2 IBM――被變化絆了一跤 案例3 麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長 組織篇 總結(jié)提問 組織篇 思考練習(xí)題 一、組織的基礎(chǔ)概念 (一) 什么是組織職能? 圍繞計(jì)劃所制定的目標(biāo)、所規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行人員的選配，以保證組織目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)施。 計(jì)劃是由人制定的，計(jì)劃的實(shí)施也是由人去安排和進(jìn)行的，為了使人們能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，這就是組織職能的目的。 明確組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù); 這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報(bào)告； (二) 組織設(shè)計(jì)的基本概念 1、組織結(jié)構(gòu) 就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征: v 復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...) v 正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （規(guī)章、條例、手冊...) v 集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度 (分權(quán)型、集權(quán)型) 2、組織設(shè)計(jì) 管理人員對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)立或變革的工作。 組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。 原則3、組織設(shè)計(jì)的基本 n 組織設(shè)計(jì)的五條經(jīng)典原則 (1) 勞動(dòng)分工原則 一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。 現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。 (2) 統(tǒng)一指揮原則 v 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé),沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作。 v 現(xiàn)代的觀點(diǎn) 在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會(huì)造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。 (3) 關(guān)于職權(quán)與職責(zé) u 幾個(gè)概念 職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。 直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。 P.232 參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門管理人員 ) v 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑; 強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn) 職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分。 v 現(xiàn)代觀點(diǎn) 古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。 而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。 一個(gè)人如何獲得權(quán)力？ 1) 強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反) 如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權(quán)力(職權(quán)) 4) 專家權(quán)力(專長、特殊技能或知識(shí)) 5) 感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)) （4）關(guān)于管理跨度 一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬? v 傳統(tǒng)的觀點(diǎn): 管理跨度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。 v 現(xiàn)代的觀點(diǎn): 越來越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織。 哪些因素決定管理跨度的大??？ 1) 是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬 2) 下屬工作任務(wù)的相似性 3) 任務(wù)的復(fù)雜性 4) 下屬工作地點(diǎn)的相近性 5) 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度 6) 組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 7) 組織文化的凝聚力 8) 管理者的風(fēng)格 （5）關(guān)于部門化 u 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。 部門劃分的方法很多。強(qiáng)調(diào)指出：并不提倡一個(gè)組織采用單一的部門劃分方法。 1) 職能部門化(Functional departmentalization) 按履行的職能組合工作活動(dòng)。 2) 產(chǎn)品部門化(Product departmentalization) 按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。 3) 顧客部門化(Customer departmentalization) 按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。 （5）關(guān)于部門化 u 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)： 組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應(yīng)最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)。 部門劃分的方法很多。強(qiáng)調(diào)指出：并不提倡一個(gè)組織采用單一的部門劃分方法。 1) 職能部門化(Functional departmentalization) 按履行的職能組合工作活動(dòng)。 2) 產(chǎn)品部門化(Product departmentalization) 按不同的產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(服務(wù))領(lǐng)域的所有活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。 3) 顧客部門化(Customer departmentalization) 按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。 4) 地區(qū)部門化(Geographic departmentalization) 按照地理區(qū)域進(jìn)行部門的劃分。 如果一個(gè)組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。 5) 過程部門化(Process departmentalization) 每個(gè)部門負(fù)責(zé)制造(或服務(wù))過程的特定階段。 u 現(xiàn)代的觀點(diǎn): 古典學(xué)者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。 新的趨勢是―― 1) 顧客部門化愈來愈受到高度重視； 2) 采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)(或項(xiàng)目)小組 的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。 (三) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法 并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。 1、組織設(shè)計(jì)的一般模式 （1）機(jī)械式組織（mechanistic organization） 也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。 特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。 （2）有機(jī)式組織（Organic organization） 也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化 不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。 2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素 （1） 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。 特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。 Alfred Chandler 對(duì)美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論 ―― 公司戰(zhàn)略變化先行于并且 導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化 Chandler建議： 隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。 當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣―― 追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。 采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。 （2）規(guī)模與結(jié)構(gòu) 組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化, 規(guī)則條例也更多， 但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。 例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。 而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。 （3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過程和方法。 通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的―― 技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。 愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。 （4）環(huán)境與結(jié)構(gòu) 環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。 從本質(zhì)上說， 機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效； 有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。 二、組織設(shè)計(jì)與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇 在現(xiàn)實(shí)中，很少有純粹的機(jī)械式或有機(jī)式的組織。 有許多組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既可以是機(jī)械式的，又可以是有機(jī)式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡單的把不同的組織設(shè)計(jì)方式歸納為機(jī)械的或有機(jī)的。 （一） 機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇 1、職能型結(jié)構(gòu) 將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少重復(fù)配置 缺點(diǎn)：1）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo) 2）沒有一種職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任 3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生沖突 4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級(jí)管理人才 2、 分部(事業(yè)部)型組織（Divisional Structure） 按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個(gè)自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對(duì)績效全面負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)，只要在總部設(shè)定的總體指導(dǎo)方針下，分部經(jīng)理常常可以按照他們認(rèn)為合適的方式指導(dǎo)所屬分部的活動(dòng)。 在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果 2）分部經(jīng)理對(duì)所在部門負(fù)全部責(zé)任 3）使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營事物的負(fù)擔(dān)而專注 于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段 缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上 升和效率的下降 |
